Effetto nudge: la spinta che orienta le scelte senza vietarle

Efftto nudge – economia comportamentale e architettura delle scelte

L’architettura delle scelte: come il design di un’interfaccia orienta la decisione prima ancora che venga presa.

Perché l’effetto nudge sfrutta l’opzione predefinita?

Nel 2008 Richard Thaler e Cass Sunstein pubblicano Nudge e danno un nome a una cosa che esisteva da sempre senza essere pensata: ogni situazione di scelta ha una forma, e la forma non è mai neutra. La disposizione dei cibi in mensa, l’ordine dei risultati, la casella già spuntata, il modulo che chiede di aderire oppure quello che chiede di uscire. Chiamano architettura delle scelte questo strato, e chiamano nudge un intervento che modifica il contesto orientando il comportamento in modo prevedibile, senza vietare alcuna opzione e senza cambiare in misura significativa gli incentivi economici. La formula che ne deriva, paternalismo libertario, sembra un ossimoro e vuole esserlo: ti guido, ma resti libero, perché la porta d’uscita è aperta e costa un clic.

L’architettura delle scelte esiste comunque, questa è la parte solida dell’argomento. Qualcuno deve pur decidere in che ordine appaiono le opzioni, e la neutralità non è un’alternativa disponibile perché anche il disordine è una disposizione. Da qui discende la conclusione operativa che ha convinto ministeri e commissioni: se l’architettura è inevitabile, tanto vale progettarla bene. Il difetto di questo ragionamento non sta nella logica, che regge, ma in ciò che la logica autorizza a non chiedersi. Se qualcuno progetta comunque, la domanda su chi sia quel qualcuno e per conto di chi lavori smette di sembrare urgente, la stessa domanda che si pone osservando come gli algoritmi arrivano a minacciare il libero arbitrio ben oltre il caso di un singolo modulo.

Il potere dell’opzione predefinita non deriva dalla pigrizia, o non solo. Deriva dal fatto che il default comunica: dice implicitamente che quella è la scelta normale, quella che fanno gli altri, quella che l’istituzione consiglia. E stabilisce il punto zero rispetto al quale ogni altra opzione appare come una perdita, perché lasciare qualcosa che si possiede già pesa più che non ottenerlo. La casella spuntata non ti costringe. Ti mette nella condizione di dover giustificare a te stesso il fatto di toglierla.

Il caso Johnson-Goldstein: come ha dimostrato l’effetto nudge sulla donazione di organi?

Nel 2003 Eric Johnson e Daniel Goldstein pubblicano su Science poche pagine che diventeranno l’esempio più citato dell’intera disciplina. Confrontano paesi con sistemi diversi di donazione degli organi: dove bisogna iscriversi per diventare donatori, i tassi restano bassi; dove si è donatori salvo dichiarazione contraria, i tassi di registrazione risultano circa sei volte più alti. Le opinioni delle persone sulla donazione, misurate nei sondaggi, sono simili nei due gruppi di paesi. Cambia il modulo, non la convinzione.

È l’esempio perfetto perché mette in scena la posta massima. Non stiamo parlando di consumo di energia o di puntualità nei pagamenti, stiamo parlando di vite umane in lista d’attesa, e la leva è una riga di legge che nessuno percepisce come coercizione. Da quel paper discende un’onda di politiche pubbliche: il Galles nel 2015, l’Inghilterra nel 2020, i Paesi Bassi nello stesso anno, la Scozia nel 2021, e la Svizzera che nel 2022 approva il passaggio per referendum.

L’onda arriva anche altrove. Nel 2010 il governo britannico istituisce dentro il Cabinet Office una squadra incaricata di applicare le scienze comportamentali alle politiche pubbliche, il Behavioural Insights Team, che i giornali ribattezzano subito nudge unit. Nel 2015 un ordine esecutivo statunitense chiede alle agenzie federali di sviluppare strategie basate sulle scienze del comportamento. Oggi l’OCSE conta oltre 200 organismi pubblici istituzionalizzati che lavorano su questa base, dentro governi nazionali, amministrazioni locali, Banca Mondiale, agenzie delle Nazioni Unite. Una tecnica nata per correggere gli errori dei singoli è diventata un modo di governare.

L’effetto nudge funziona davvero o è un bias di pubblicazione?

Nel dicembre 2021 Stephanie Mertens e colleghi pubblicano su PNAS la meta-analisi che dovrebbe chiudere la questione dell’efficacia: 447 stime raccolte, effetto medio aggregato d = 0,43, conclusione che l’architettura delle scelte funziona ed è ampiamente applicabile. Sembra la consacrazione. Sette mesi dopo, sulla stessa rivista, Maximilian Maier, František Bartoš, T. D. Stanley, David Shanks, Adam Harris ed Eric-Jan Wagenmakers rifanno i conti sui dati corretti degli stessi autori e arrivano al risultato opposto: la letteratura analizzata mostra un bias di pubblicazione severo, e una volta corretto quel bias non resta evidenza che i nudge siano efficaci come strumenti di cambiamento comportamentale. Non è una polemica marginale, perché la stessa analisi di sensibilità pubblicata nel paper originale ammette che nell’ipotesi di bias severo l’effetto scenderebbe fino a d = 0,08.

Il bias di pubblicazione non è frode. È il modo in cui una disciplina produce le proprie certezze. Uno studio con 40 partecipanti che trova un effetto grande viene pubblicato, uno studio con 40 partecipanti che non trova niente resta nel cassetto, e la somma dei cassetti aperti non descrive il mondo, descrive cosa piace alle riviste. Quando gli effetti misurati sono piccoli e i campioni sono piccoli, il rumore statistico basta a produrre risultati spettacolari che nessuno riesce a replicare.

Dal laboratorio al mondo reale: lo studio DellaVigna-Linos

La prova più netta arriva dal confronto tra il laboratorio e il mondo. Stefano DellaVigna ed Elizabeth Linos, su Econometrica nel 2022, mettono insieme 126 esperimenti randomizzati condotti da due delle maggiori nudge unit statunitensi su 23 milioni di persone, e li confrontano con gli studi accademici sugli stessi temi. Nei paper accademici l’effetto medio è di 8,7 punti percentuali di adesione in più. Nelle unità che applicano davvero le stesse tecniche su popolazioni reali, l’effetto medio è di 1,4 punti percentuali. Il modello che scompone il divario attribuisce circa il 70% alla pubblicazione selettiva, aggravata dalla bassa potenza statistica degli studi accademici.

Un punto e mezzo percentuale non è zero. Su una popolazione di milioni di persone, e a costo quasi nullo, resta un risultato che nessuna amministrazione rifiuterebbe. Il problema comincia quando quel punto e mezzo viene raccontato, e comprato, come se fosse una soluzione.

Cosa rivela il rovescio dell’effetto nudge sulla donazione di organi?

Nell’ottobre 2025 esce su PNAS Nexus uno studio che va a guardare l’esempio fondativo, la donazione degli organi, dopo vent’anni di applicazione reale. Pascal Güntürkün e i coautori prendono 24 paesi tra il 2000 e il 2023, 6 dei quali sono passati al consenso presunto in date diverse, e stimano l’effetto del passaggio con un modello a differenze nelle differenze.

I donatori deceduti aumentano in media di 1,21 per milione di abitanti, circa il 7%, un risultato non statisticamente significativo. I donatori viventi diminuiscono in media di 4,59 per milione di abitanti, il 29%, e questa volta il risultato è significativo. Sommando i due effetti, il bilancio complessivo è leggermente negativo e non significativo. Vent’anni dopo il paper che ha convinto i parlamenti, la politica più celebrata delle scienze comportamentali non mostra il guadagno che le era stato attribuito.

La parte che conta, però, è il perché. Gli autori isolano il meccanismo con quattro studi successivi, confrontando Germania e Austria e poi manipolando sperimentalmente le condizioni: sotto il consenso presunto le persone credono che il problema dell’offerta di organi sia sostanzialmente risolto, e questa convinzione riduce la loro disponibilità a donare da vive. L’effetto colpisce le donazioni verso amici, conoscenti lontani ed estranei, e lascia intatte quelle verso i familiari stretti. Chi sta per dare un rene a un figlio non consulta le statistiche nazionali. Chi valuta di darlo a uno sconosciuto sì.

Nell’ultimo esperimento i ricercatori lavorano in Svizzera, un anno prima del passaggio al nuovo sistema, e mostrano ai partecipanti tre descrizioni della riforma: una neutra, una ottimistica come quella usata di solito dai politici, e una realistica costruita sui dati epidemiologici, che dice apertamente che l’opt-out non risolverà la carenza di organi. La versione ottimistica e quella neutra producono la stessa fiducia gonfiata. La versione realistica abbassa la percezione che l’offerta sia sufficiente e riporta su la disponibilità a donare da vivi.

Qui il fenomeno smette di essere quello che sembrava. Il danno non viene dalla tecnica, che è debole ma innocua. Viene dalla fiducia nella tecnica. Quanto più le persone credono che la spinta gentile abbia funzionato, tanto più smettono di fare la cosa costosa che serviva davvero.

Perché l’effetto nudge indebolisce il sostegno alle politiche strutturali?

Se questo fosse un effetto confinato ai trapianti, sarebbe una curiosità clinica. Sei anni prima, David Hagmann, Emily Ho e George Loewenstein avevano trovato la stessa struttura in un dominio completamente diverso. In sei esperimenti, compreso uno condotto con persone coinvolte nei processi decisionali pubblici, l’introduzione di un default sull’energia verde riduce il sostegno a una carbon tax. Gli autori propongono che i nudge sottraggano consenso alle politiche di impatto maggiore offrendo la falsa speranza che il problema si risolva senza costi rilevanti. Lo stesso spiazzamento compare quando si sostituiscono le due politiche climatiche con due politiche pensionistiche. E sparisce se ai partecipanti si comunica quanto sia piccolo l’impatto reale del default.

Il modello i-frame e s-frame di Chater e Loewenstein

Da questa constatazione nasce, nel 2023, uno dei documenti più singolari della disciplina. Nick Chater e George Loewenstein pubblicano su Behavioral and Brain Sciences un articolo bersaglio in cui scrivono che l’idea di affrontare i grandi problemi collettivi a livello individuale, senza toccare il sistema in cui l’individuo si muove, è stata un errore al quale entrambi hanno aderito a lungo. Chiamano i-frame l’inquadratura che mette a fuoco il comportamento del singolo e s-frame quella che mette a fuoco la struttura, e osservano che i risultati degli interventi di tipo i-frame sono stati deludentemente modesti.

L’impronta di carbonio personale nasce in una campagna di comunicazione dell’industria petrolifera. Il consumatore responsabile che differenzia i rifiuti è una figura costruita, in parte, da chi produceva gli imballaggi. La spinta gentile non ha inventato questo meccanismo, ma gli ha fornito una legittimazione scientifica e un personale qualificato.

Non tutti gli effetti collaterali sono confermati, e vale la pena dirlo con precisione perché su questo terreno la letteratura è divisa. Sull’iscrizione automatica alla previdenza integrativa, John Beshears e coautori hanno studiato il caso dei dipendenti civili dell’esercito statunitense e non hanno trovato prove di un aumento del disagio finanziario: i punteggi di credito restano stabili e i saldi debitori non aumentano in modo significativo, con la possibile eccezione dei mutui in sofferenza. Uno studio successivo sul roll-out britannico presso circa 160.000 datori di lavoro trova invece che parte del risparmio aggiuntivo viene compensata da un aumento del debito non garantito, pur con punteggi di credito in leggero miglioramento. Il quadro è contestato. Non lo è il fatto che, per almeno vent’anni, la domanda su cosa finanzi i risparmi indotti dal default non sia stata posta, un’omissione che si inserisce nella cornice più ampia della disuguaglianza tecnologica programmata.

Chi possiede oggi il metodo del nudge?

Nel febbraio 2014 la squadra che aveva inaugurato il modello esce dal Cabinet Office britannico. La proprietà del Behavioural Insights Team viene divisa in tre parti uguali tra il governo, la fondazione Nesta e i dipendenti, con Nesta che mette 1,9 milioni di sterline tra finanziamenti e servizi. La stampa dell’epoca registra il precedente: è la prima volta che il governo britannico privatizza funzionari responsabili di decisioni di policy. Il sindacato del pubblico impiego parla di privatizzazione dalla porta di servizio. La nuova società comincia a vendere i propri servizi ai governi, compreso quello che l’ha generata, e apre uffici negli Stati Uniti, in Australia, a Singapore, in Canada, in Francia.

Nel dicembre 2021 Nesta acquista il restante 70% per 15,4 milioni di sterline. Il Cabinet Office incassa 6,6 milioni per la propria quota. Il metodo con cui lo Stato orienta i cittadini è diventato un asset, valutato, ceduto e riacquistato sul mercato, e lo Stato lo compra da fuori quando ne ha bisogno.

Larry Lessig, alla fine degli anni Novanta, aveva descritto quattro modalità con cui il comportamento viene regolato: la legge, le norme sociali, il mercato e l’architettura. Le prime tre chiedono di essere riconosciute per funzionare, perché una legge deve essere promulgata, una norma deve essere condivisa, un prezzo deve essere visto. La quarta agisce prima, e non ha bisogno di essere creduta. Un dosso rallenta anche chi non sa che è stato messo lì apposta. Il nudge lavora in questa quarta modalità, la stessa su cui si muove il nuovo tutore cognitivo dell’intelligenza artificiale, e ne eredita la proprietà più rilevante dal punto di vista politico: non produce un atto impugnabile. Non c’è un divieto da appellare, non c’è una norma da portare davanti a una corte costituzionale, non c’è un dibattito parlamentare sull’ordine in cui compaiono le opzioni. La decisione viene presa in un luogo che le procedure democratiche non sorvegliano, perché sono state costruite per sorvegliare il potere che si dichiara.

Dark pattern e nudge: stesso meccanismo, obiettivo capovolto?

Nel 2022 la Commissione europea pubblica uno studio comportamentale sulle pratiche commerciali sleali nell’ambiente digitale. Il risultato: il 97% dei siti e delle app più usati dai consumatori europei impiega almeno un dark pattern, e tra i più diffusi compaiono l’informazione nascosta con falsa gerarchia visiva, il nagging, la cancellazione resa difficile, la registrazione forzata. In cima all’elenco, la preselezione. Che è il default, con la stessa struttura cognitiva e l’obiettivo rovesciato.

L’AGCM ha cominciato a trattare questa struttura come materia sanzionabile in sé, indipendentemente dalla verità delle singole informazioni fornite. Nove milioni di euro al gruppo eDreams per l’adesione all’abbonamento Prime ottenuta attraverso il design dell’interfaccia e per gli ostacoli frapposti al recesso. Quattro milioni a Trustpilot nel marzo 2026, anche per tecniche di progettazione riconducibili ai dark pattern. Due milioni a Deghi nel giugno 2026 per il conto alla rovescia che scadeva e ricominciava identico, sfruttando l’euristica della scarsità. La Commissione prepara per la fine del 2026 il Digital Fairness Act, che dovrebbe intervenire su interfacce manipolatorie, design che genera dipendenza e personalizzazione sleale, la stessa materia già affrontata nel teatro della conformità imposto dal Digital Services Act alle piattaforme social.

Karen Yeung ha coniato per la versione algoritmica di tutto questo il termine hypernudge. La differenza rispetto all’insalata messa davanti alla lasagna è che il sistema conosce te: aggiorna continuamente il contesto informativo sulla base delle correlazioni che estrae dai tuoi comportamenti, opera su scala di uno verso molti, e cambia forma mentre lo guardi. Yeung osserva che il consenso individuale non risolve il problema di legittimità, perché acconsentire a un’architettura dinamica significa acconsentire a qualcosa che non si può conoscere al momento in cui si acconsente. Sul lato consumer il fenomeno ha già un nome consolidato: dark pattern nel labirinto della rete social.

Il confine tra l’aiutare e il dirigere non passa dentro la tecnica, che è la stessa in entrambe le direzioni. Passa dentro l’intenzione di chi la applica, che non è ispezionabile dall’esterno, e dentro l’asimmetria di sforzo tra chi progetta il percorso e chi lo percorre. Quando l’AGCM contesta a un’azienda di aver imposto come predefinito un piano più costoso, sta usando contro il mercato una categoria che le politiche pubbliche hanno legittimato per vent’anni.

Cosa resta della scelta quando il default decide per te?

C’è una domanda che il vocabolario del nudge non permette di formulare, e che riguarda la proprietà di ciò che accade quando non fai niente. L’inazione ha sempre prodotto un esito, anche prima che qualcuno la progettasse: chi non compilava il modulo non era donatore, chi non spuntava la casella non era iscritto. La novità è che quell’esito è diventato un oggetto di progettazione, assegnabile, e assegnato da qualcuno che ha un interesse nella direzione in cui punta. Pierre Bourdieu chiamava doxa la regione di ciò che si dà per scontato perché non è mai stato posto come domanda, e osservava che il potere più stabile è quello che non ha bisogno di essere esercitato perché il campo delle possibilità pensabili è già stato ristretto. L’opzione già selezionata occupa esattamente quella regione. Non ti convince e non ti obbliga. Ti consegna un mondo in cui una certa cosa è già successa e tu devi decidere se disfarla.

E poi c’è la piega che rende il fenomeno difficile da maneggiare anche per chi lo critica. L’effetto meglio documentato della spinta gentile non riguarda il comportamento che voleva correggere, dove misura 1,4 punti percentuali e ha bisogno di campioni enormi per emergere dal rumore. Riguarda la domanda politica di soluzioni strutturali, dove misura abbastanza da spostare il sostegno a una tassa sul carbonio e da ridurre del 29% i donatori viventi in sei paesi. La tecnica è debole nel fare quello che promette e forte nel produrre l’impressione di averlo fatto, e questa impressione toglie ossigeno alle cose che costano.

Il che significa che il modo in cui hai appena letto questo articolo conta. Se ne esci pensando che i nudge non funzionano e che la faccenda è chiusa, la struttura ha vinto un’altra volta, perché la conclusione rassicurante è il prodotto tipico di questo dispositivo. La domanda che rimane aperta è più scomoda e non ha una risposta pronta: quando una società scopre che il metodo con cui ha deciso di orientare i propri membri è stato venduto per 15,4 milioni di sterline e produce meno di quanto dichiarava, che cosa fa dei vent’anni in cui ha smesso di chiedersi le cose che costano.